Målindikatorer er et viktig verktøy for utvikling av en bedrift, som lar deg fikse hva som er hovedvektorene for fremgang, hvordan du kan oppnå suksess i den valgte retningen. Begrepet er mye brukt ikke bare i dette miljøet. Visse mål er identifisert av lærere når de planlegger arbeid med grupper, og spesialister fra FN-programmet som håndterer matkrisen på internasjon alt nivå. Kort sagt, enhver plan, ethvert program innebærer nesten alltid eksistensen av visse indikatorer som må oppnås.
Generell informasjon
Prosjektmål på engelsk er kodet med den veletablerte forkortelsen KPI. I det generelle tilfellet innebærer definisjonen evaluering av indikatorer som parametere som gjenspeiler hvor effektivt et selskap eller dets avdeling arbeider. Indekser er nødvendige for å effektivt organisere oppnåelse av ulike mål både innen feltetgenerell utviklingsstrategi, samt praktiske operasjonelle. Ved å bruke slike indikatorer kan du raskt og nøyaktig vurdere tingenes tilstand, bedriftens tilstand, suksessnivået i gjeldende strategi.
Target performance indicators - et verktøy for å overvåke aktiviteten til hver innleid ansatt, avdeling i bedriften, selskapet som helhet. Ganske interessante tolkninger av dette begrepet finnes i ISO 9000, publisert i 2008. Standarden foreslår å betrakte ytelse som nivået for oppnåelse av et eller annet resultat, fastsatt på forhånd i planen. Det avhenger i stor grad av indikatoren på hvordan selskapet er i stand til å jobbe, med fokus på resultatet.
Effektivitet (i henhold til ISO) er forholdet mellom resultater og ressursene som ble brukt for å oppnå dem. Dette begrepet refererer til en bedrifts evne til å realisere oppgavene sine, ved å følge et forhåndsbestemt kvalitetsnivå. For å uttrykke denne evnen tyr de til estimater av tid, forbruk. KPI-systemet involverer evaluering av både effektivitet og effektivitet ved å ty til nøkkelindekser. Denne forståelsen av begrepet skyldes det faktum at det som et resultat alltid er graden av oppnåelse og utgiftene som bedriftene har gått til for å oppnå dette.
Forståelse og terminologi
Mål (utdanning, energisparing, produktdistribusjon, produksjon) er et verktøy for å måle hvor mye planen blir realisert. Hvis indikatoren valgt for analyse ikke er knyttet tilformålet som er satt for bedriften (ikke dannet direkte fra innholdet i arbeidet), gir applikasjonen ikke pålitelige resultater. Det er meningsløst å ty til en slik indikator.
Management by goals er et moderne konsept, basert på teknologien for å formulere nøkkelindikatorer, overvåke måloppnåelsen og revidere dem etter behov. Den overveiende prosentandelen av moderne bedrifter ledes i henhold til denne ordningen.
Metode
I henhold til ideen om utviklingsprogrammål, kan man styre en virksomhet ved å planlegge hvordan de fastsatte målene skal nås, samt ved å analysere mulige resultater av all pågående drift. Det antas at Peter Drucker (1909-2005) ble en pioner på dette området. Denne tyske økonomen gjorde en vitenskapelig disiplin ut av retningen "ledelse", som var av liten interesse for publikum. I midten av forrige århundre virket dette området lite lovende for mange, og avla ikke respekt fra samfunnet. Takket være Drucker ble primærsystemer for evaluering av ytelse utviklet. Han foreslår å ta nøkkelindikatorer som målene ble analysert gjennom.
Den nye metrologien foreslått av Drucker skulle unngå tidsfeller, det vil si en situasjon der selskapets ledergruppe er fullstendig fordypet i å løse aktuelle problemstillinger og problemer på bekostning av oppgaver som virkelig er viktige for å oppnå selskapets mål. Som Drucker bemerket, overengasjement i smålige dagligekompleksitet fører til at oppmerksomheten er spredt. Folk glemmer det som kan kalles viktigst når det gjelder viktighet. I dag er denne tilnærmingen (litt modifisert) kjent for publikum som et KPI-system. Den inneholder en rekke ledelseskonsepter. Dette området har blitt aktivt forbedret de siste tiårene. Bruken av et slikt system komplementerer den klassiske målstyringen på en effektiv måte, og lar selskapet nå et nytt effektivitetsnivå.
Relevans og nyanser
For å forklare viktigheten av utviklingsmål, oppfordret forfatteren av den vitenskapelige disiplinen til å ta hensyn til det faktum at bare utvalgte aspekter ved ledelsen kan påvirke virksomheten like sterkt som vurderingen av aktiviteten til avdelinger og selskapet som en hel. Det er viktig å merke seg at evaluering er et av de minst gjennomtenkte vitenskapelige forv altningsområdene, som er forbundet med en viss risiko for feil dersom en slik tilnærming skal anvendes i praksis. For en tid siden organiserte amerikanske forskere en undersøkelse, hvorfra det ble klart at mer enn halvparten (omtrent 60%) av toppledere ikke anser systemene som er implementert i bedriftene deres for å evaluere resultater som virkelig fungerer og er effektive. I vårt land (som beregnet av forskerne som er ansvarlige for statistikk), når antallet slike misfornøyde mennesker 80%. Årsaken til misnøyen er mangelen på en utt alt og effektiv sammenheng mellom den utøvende avdelingen, planer, den motiverende komponenten og reelle resultater.
De siste årene har beregningen av mål blitt vurdert som uvanlignær motivasjonen til innleide arbeidere. Det er gjennom KPI-systemer det er mulig å danne et virkelig fungerende motiverende system som vil tillate å stimulere personellet i bedriften. Riktig innstilling av et slikt system er en garanti for rettferdighet, og derfor er hver enkelt ansatts interesse for den beste kvaliteten på arbeidsprosessen.
Alternativer og muligheter
Oppfyllelse av mål varierer fra sak til sak. Alt avhenger av hva som bestemmes for å brukes som indeks, og dette bestemmes igjen av de globale målene og målene som er satt for selskapet. Utviklingsstrategien til selskapet har mye å si. Vanligvis brukes KPIer for å måle hvor effektivt et firmas ledelse og ledere presterer.
KPI-er bør ikke sidestilles med sentrale suksessfaktorer. Anta at oppgaven til de ansatte er å øke gjennomsnittsinntekten per klient med 15 rubler. I dette tilfellet vil indeksen være gjennomsnittsinntekten, og faktoren vil være et verktøy som planen oppnås gjennom. Du kan for eksempel få ønsket resultat ved å omformulere produksjonsprosessen ved å lansere nye produkter.
indekser
Målene er hengende og ledende indekser. De første viser hvor gode resultatene var for en analysert periode. Sistnevnte bidrar til å kontrollere utviklingssituasjonen i sanntid, det vil si innenfor perioden rapporten skal genereres for. Hovedideen med å bruke ledende indekser er å oppnåfullføring av rapporteringsperioden for vellykket å nå det planlagte nivået.
En typisk representant for hengende indikatorer er finansiell. Denne typen informasjon viser hvor konsistente evnene til bedriften og ambisjonene til eieren er, hvordan selskapet kan skape kontantstrømmer. Samtidig er forsinkelsen i økonomiske indikatorer et faktum som ikke tillater bruk av denne informasjonsgruppen for å beskrive dagens effektivitet i sammenheng med en egen gruppe ansatte eller en juridisk enhet.
Operasjonelle mål er indekser der du kan finne ut hvordan omstendighetene utvikler seg i øyeblikket. De lar deg evaluere arbeidet til avdelinger, bedriften som helhet. Noen gir direkte informasjon, mens andre indirekte følger med på hva kontantstrømmene er, hva de vil være i nær fremtid. Ved å fokusere på slike indekser kan du finne ut om kundene er fornøyde med produktet og tjenesten, hvor gode produktene som produseres av selskapet er, hvor godt de interne arbeidsprosessene er feilsøkt.
Oppmerksomhet til aspekter
Mål er et element i et balansert indekssystem som kan koble sammen årsaker og virkninger. Oppgaven med å innføre et slikt system er å fastslå hvilke aspekter og indikatorer som er viktige for å nå målene. Ved å bruke KPIer riktig kan du tydelig danne mønstre og bestemme hvordan ulike faktorer påvirker hverandre. Det må huskes at resultatene fra hver avdeling alltid justerer arbeidet til andre avdelinger i bedriften. Takk tilKPI-er gir det klareste og mest nøyaktige målet for denne påvirkningen.
Hvor finner jeg resultatet
For å være nyttige, må mål (energisparing, utdanning, produktivitet) implementeres riktig. Det er en spesiell metodikk for å utvikle KPIer, som involverer en sekvens av operasjoner. Først må du gjøre forprosjektarbeidet, få samtykke fra toppledelsen, sette i gang prosjektet, begynne å lage en plan og danne en gruppe som skal jobbe med prosjektet. Neste steg er utviklingen av selve metodikken. Det involverer analyse av organisasjonsstrukturen for å forbedre den, dannelsen av en metodisk modell og styringsprosesser, ved å anvende ideen om KPI. Prosjektgruppens oppgave er å danne alle forskrifter, dokumenter, standarder og metodologiske materiell som er nødvendige for bruk av systemet i praksis.
Et viktig element for å nå målene er å lage et informasjonssystem som fullt ut oppfyller kravene til en bestemt virksomhet. For programmerere er det nødvendig å utarbeide en teknisk oppgave som prosjektet skal konfigureres i henhold til, deretter konfigurere den og trene personellet som skal bruke dette systemet i finessene ved å jobbe med det. Det siste trinnet i denne fasen er prøvedriften av programvareproduktet.
Konklusjonen er å ta KPI-ene (både metodikken og programvaresystemet) i bruk.
Utgavens subtilitet
For å maksimere ytelsesmålenenyttig, er det nødvendig å huske de grunnleggende prinsippene for dannelse og implementering av slik produksjonspraksis. Vi vil måtte bygge om organisatoriske prosesser, gjøre endringer i kulturen i virksomheten på en slik måte at KPIer oppfattes av personalet riktig. Oppgaven til ledere er å formidle til hver ansatt ansatt viktigheten og fordelene ved denne tilnærmingen, for å utvikle en enhetlig strategi for utvikling av indekser. Ved implementering av KPIer er det nødvendig å analysere hvilke indikatorer som er viktigst for selskapet som helhet, og for dette må du først identifisere styringsforhold som gjelder for hele selskapet.
For å nå målene raskt og vellykket, må teamene som er ansvarlige for å designe og implementere KPIer, etablere en rapporteringsstruktur som inkluderer alle nivåer av ansatte. Etter å ha valgt hovedindikatorene, er det nødvendig å koordinere nyansene i applikasjonen deres, samt lage mekanismer for å oppdatere data slik at KPIer alltid er så nøyaktige som mulig.
Hvordan bygge inn
Når de anerkjente økonomene Norton og Kaplan gjennomgikk temaet KPIer, foreslo å bruke 10/80/10-systemet. Tanken er å velge ikke mer enn to dusin målindekser. Det er tilrådelig å dele dem i to: et dusin poeng faller på effektivitet, samme antall - på evaluering av resultater. De resterende 80 % er produksjonsindekser.
En alternativ versjon av økonomen Panov foreslår valg av ikke mer enn 155 indekser. Med tanke på resultatmål, antar forskeren at flere vil overbelaste de ansvarlige forplanlegging for ledere. Samtidig vil dette ha en negativ innvirkning på arbeidet til ledere, som vil måtte fordype seg i analysen av problemer og avklare omstendighetene som ikke tillot å oppnå den formulerte indeksen i et bestemt tilfelle. I tillegg er det høyst sannsynlig at indikatoren faktisk har en ganske svak effekt på arbeidet og dets resultater både i en bestemt avdeling og i virksomheten som helhet.
Arbeidsprinsipper
For at resultatmålene skal være på sitt beste, er det nødvendig å bygge virksomhetens arbeid, basert på prinsippene om underkastelse av kontroll- og styringsprosesser. Hvis en avdeling tildeles ansvar for en indeks, må ledelsen gi de ansatte verktøyene, evnene og ressursene som personalet skal administrere indikatoren gjennom. Det er like viktig å gi arbeiderne muligheten til å kontrollere resultatene innenfor visse grenser.
Et annet viktig arbeidsprinsipp er partnerskap. For at produktiviteten skal vokse, og alle oppgavene som bedriften står overfor skal løses på en vellykket måte, er det nødvendig å etablere gjensidig fordelaktig arbeid mellom interesserte personer. Strategien og informasjonssystemet bør utvikles og implementeres av de som skal bruke dem, og ledelsen bør forklare hele personalet i bedriften behovet for en ny tilnærming.
Basic First
Når man planlegger oppnåelse av målindikatorer for lønn, bedriftssuksess, energisparing, opplæring, er det fornuftig å bestemme hvilken retning som er den viktigste for å løse problemet. Akkurat påden trenger å konsentrere alle krefter og ressurser. Denne tilnærmingen gir økt sjanse for å lykkes med å løse oppgavene. Veksten i selskapets produktivitet er vanligvis forbundet med styrking av individuelle ansatte. I større grad gjelder dette de som jobber nærmest oppgaven. Ledelsens oppgave er å gi staten mulighet til kompetanseheving. Ledere av bedriften kan regelmessig gjennomføre opplæring, feilsøke kommunikasjonssystemet både innenfor samme nivå og mellom hierarkiske trinn. I tillegg er det fornuftig å overlate dannelsen av individuelle indekser til ansatte.
For at KPIer skal være høye, bør de implementeres med tanke på det integrative prinsippet som målene vurderes etter. Ledernes oppgave er å danne et integrert opplegg der indekser kan evalueres, samt et rapporteringssystem som samtidig vil være motiverende for ansatte. Det er nødvendig å utforme arbeidsflyten på en slik måte at folk har et insentiv til å gjøre alt i tide, så effektivt og effektivt som mulig. Ledere oppfordres til å holde møter om rapporter og møte tidsfrister, mens de velger hyppighet av slike hendelser, vurderer kompleksiteten til oppgaven som er tildelt ansatte.
Effektivitetsnyanser
Et annet viktig prinsipp som gjør at vi kan garantere høye ytelsesmål, er konsistensen i produksjonsindeksene. Disse bør være i balanse med strategien. Mens det ikke er noen forbindelse til virkelighetenarbeid i selskapet, er indekser bare et meningsløst sett med lyder og ord. Kritiske suksessfaktorer, som dannelsen av KPIer avhenger av, bør knyttes til disse indeksene, og dermed danne et harmonisk informasjonssystem av indikatorer som passer inn i forståelsen av selskapets strategi.
Tilkoblinger og arbeid
Noen mener at KPIer er direkte relatert til et balansert indekssystem. Forfatterne av denne tilnærmingen er de tidligere nevnte Norton og Kaplan. Økonomer påpeker at når de opprettet et balansert system, foreslo de å ty til et eller annet mål, ikke nødvendigvis KPI.
Det indirekte forholdet mellom disse to systemene kan imidlertid ikke benektes. Et balansert system krever fremtidig evaluering av forretningsprosesser. Slik kan du nøyaktig reflektere og beskrive målene som er knyttet til disse prosessene. Du kan bruke KPIer for å måle hvor godt du når målene dine.
Typer og skjemaer
Det finnes flere typer indekser i KPI-systemet. For å evaluere resultatene og deres volumer er det tilsvarende indikatorer. En av dem brukes til å gjenspeile de brukte ressursene. Ytelsesindikatoren viser i hvilken grad forretningsprosessen utføres, og gir også en ide om samsvaret mellom den reelle arbeidsflyten og algoritmen som den skal utføres i henhold til. Ytelsesindikatoren (derivert) beskriver forholdet mellom resultatene og tidsperioder brukt for å oppnå dem. Ytelsesindeksen er en avledet indikator som viser hvordantotalen og ressursene som brukes på det er korrelert.
Når du oppretter et KPI-system for en bestemt bedrift, er det nødvendig å lage det på en slik måte at det er minst mulig antall indekser. Imidlertid bør de være nok til å kontrollere prosessen. Faktorer som er strengt målbare bør tas som indekser. Kostnaden for måling bør være mindre enn eller lik styringseffekten knyttet til bruken av indikatoren i praksis.
