Denne artikkelen vil snakke om risikoen ved prosjektet, eksempler vil bli gitt, som de sier - "fra livet". For å styre prosessen med å utføre arbeid, er de samme målene alltid satt: å spare tid og investerte penger. For å minimere risikoen ved prosjektet, eksempler på disse er svært mange, opprettes risikostyring, bevæpnet med en spesiell metodikk. Og dette kommer i tillegg til at sponsoren av prosjektet vil se effektiviteten av slikt arbeid. Enhver farlig hendelse vil sannsynligvis finne sted, men det er ikke et faktum at dens innvirkning på gjennomføringen av arbeidet nødvendigvis vil være negativ. Fra tid til annen noteres også de positive risikoene ved prosjektet. Eksempel: et prosjekt har plutselig en ekte ekspert som vil knuse alt arbeidet som er gjort i filler, men til slutt vil fremskynde resultatene betydelig og gi dem kvalitet.
Hvordan forutsi sannsynligheten?
Risiko er en sannsynlighetshendelse som kan skje enten garantert eller plutselig. Det er ikke så vanskelig å forutse de garanterte risikoene ved prosjektet. Eksempel: lisensiert programvare stiger nesten alltid i pris på slutten av året. Det er til og med vanskelig å kalle det en risiko – det er snarere gitt som må tas med i betraktningen når man planlegger ressurser.
Men det er også virkelig farlige eksempler på risikoen ved et investeringsprosjekt, som er nesten umulig å forutse. For eksempel, en reduksjon i soliditeten til befolkningen og tap av etterspørsel etter produktene til prosjektet, vil det være nødvendig å regulere prisene eller ta andre ganske smertefulle tiltak.
Alle prosjekter knyttet til investeringer kan ikke annet enn å referere til fremtidig tid, og derfor er det aldri noen sikkerhet i de forutsagte resultatene. Det kan bli påvirket av både inflasjon og sammenbruddet av den økonomiske krisen, så vel som enhver force majeure-hendelse: naturkatastrofer, brann og lignende. Det gir ingen mening å forvente et slikt arrangement, men du må fortsatt være klar. Dessuten oppstår det fortsatt nødvendigvis mindre problemer når investeringsprosjektet implementeres.
Eksempler på risiko: konkurrerende produsenter har dukket opp på markedet i en mengde. Hvordan være? Kun forsyningsincentiver vil redde prosjektet. Eller noe skjedde som ikke var forventet (eksterne endringer av enhver art kan ha en innvirkning - fra inflasjonspreget, politisk, sosi alt, kommersielt til plutselig opptreden av nye teknologier): det vil tydeligvis ikke være nok midler til å fortsette prosjektet. Her vil det helt sikkert være nødvendig å stanse utviklingen av prosjektet litt med utsettelse av lanseringen i den nødvendige perioden. Kort sagt, det er alltid en viss risiko.
Prosjektrisikovurdering
Eksemplet på predestinasjon gitt ovenfor, når kostnadene for programvare er planlagt å øke, er veldig typisk. Det finnes teknikker som lar deg vurdere og forutse mange og ikke så enkle situasjoner. Her er et eksempel på en prosjektrisikovurdering med en spesifikk stilling valgt. Ethvert investeringsprosjekt innebærer først og fremst visjonen til investoren, og ikke til mellommennene og gründeren som implementerer prosjektet.
Det første trinnet er å vurdere den makroøkonomiske situasjonen – både i vertslandet og i verden som helhet, dersom prosjektrisikoen vurderes. Et eksempel på kunngjøring av sanksjoner er foran alles øyne. Hvis situasjonen vurderes nøye, kan man nøyaktig anta hvor godt eller dårlig økonomien vil utvikle seg.
Det følgende er en analyse av situasjonen i bransjen der prosjektet skal gjennomføres med risikostyring. Et eksempel på dette kan være de vellykkede foretakene i våre vanskelige forhold under den globale krisen og en rekke sanksjoner, der den nødvendige markedsundersøkelsen ble utført i tide, en detaljert analyse av konkurrentenes aktiviteter ble foretatt, prisene ble spådd, deres egne og andres teknologier ble analysert, og alle tiltak ble iverksatt for å lykkes med å overvinne vanskeligheter i tilfelle plutselige nye produkter fra konkurrenter.
Neste steg er å undersøke selve investeringsprosjektet, se det fra et produksjonssynspunkt. Alle mulige scenarier for implementering vurderes, det optimale velges der det er muligprosjektrisikostyring. Eksempler på slikt arbeid er kjent for enhver gründer og prosjektleder, siden disse er det grunnleggende om entreprenøriell aktivitet. Det er imidlertid ikke alt. Det er umulig å gjøre uten en detaljert studie av kommersielle aktiviteter og produksjonsaktiviteter: lager av materialer og råvarer, produksjonsteknologi, samt salg, produksjonskostnader og mye mer.
Spesifisitet og usikkerhet
Så snart et prosjekt har variasjon i beslutninger, så vel som i resultater, går det automatisk inn i kategorien usikkert og risikabelt. Konkrete eksempler på prosjektrisikoanalyse kan ikke gis, siden hver ny sak er unik, omstendigheter og forhold er forskjellige over alt. Oftest mener skaperne av prosjektet at det ikke er nødvendig å beregne risikoen i mange år fremover - den fremtidige ledelsen av bedriften vil bekymre seg for dette. Dette er ikke helt rettferdig, noe som betyr at det er feil.
For fullstendigheten av analysen av risikoene ved et investeringsprosjekt, ved å bruke eksemplet med et spesifikt foretak, kan det bare vises at, i tillegg til å bestemme risikoene, skisseres tiltakene som er nødvendige for å minimere dem. Naturligvis har hver virksomhet både risiko og aktiviteter som ikke ligner på de som naboene tusler med. Begrepene usikkerhet og risiko er imidlertid noe forskjellige fra hverandre. Den første er en viss unøyaktighet av informasjon eller dens ufullstendighet ved identifisering av prosjektrisiko. Eksempler omhandler vanligvis gjennomføringsforhold. Og risiko er forekomsten i løpet av implementeringen av forhold som nødvendigvis fører til visse negative konsekvenser eller forhele prosjektet, eller for individuelle deltakere.
Dette betyr at usikkerhet er en objektiv egenskap som påvirker absolutt enhver deltaker like mye. Det kan også være en økonomisk risiko ved prosjektet. Eksempel: Fremtidig pris på en råvare er ikke bestemt. Dette vil selvsagt påvirke mange prosjektdeltakere i ulik grad: Prisen på for eksempel drivstoff vil tvinge en av dem til å forlate prosjektet helt, mens den andre fortsatt vil ta risikoen. Dermed er denne risikoen mye mer subjektiv, selv om den vanlige usikkerheten forårsaket den.
Risikos innvirkning på prosjektet
Risiko er nødvendigvis forbundet med påfølgende negative konsekvenser. Eksempler på risikoen ved et sosi alt prosjekt (og mange andre): tap, forsinkelser i gjennomføringen av prosjektet og lignende. Det er en annen tolkning: det er muligheten for absolutt alle avvik - positive eller negative - i indikatorer fra de anslåtte verdiene.
Risiko er ifølge denne tolkningen muligheten for fare, en hendelse som enten vil skje eller ikke. Hvis det skjer, vil det være alternativer for konsekvensene: et positivt resultat (for eksempel overskudd eller annen fordel), et negativt resultat (tap, skade, tap osv.), et null resultat (da prosjektet viste seg å bli være uten tap eller uten fortjeneste).
Under analysen av økonomiske eller organisatoriske trusler er identifisering av prosjektrisiko av stor betydning. Et eksempel på den mest vellykkede motstand mot negative forhold av noe slag kan bare gis av et team hvor dokumentasjonalle deltakere er engasjert i å identifisere egenskapene til risikoene som utgjør en trussel. Dessuten fortsetter denne prosessen konstant, i alle stadier av prosjektet. Først og fremst gjøres det en analyse av dokumentasjonen - prosjektplaner, data om tidligere kontrakter, etc.). Herfra vises de første og hovedinngangene i analysen.
Nesten all prosjektdokumentasjon kan tjene som en kilde til risikoinformasjon, fra produktbeskrivelser og forutsetningsmål til historiske data. Metoden for å samle informasjon som er mest effektiv brukes. Det kan være Delphi-metoden, idédugnad, ulike meningsmålinger og lignende.
Det gjennomføres også analyse av sjekklister, som inneholder en liste over risikoer for slike prosjekter. På Internett, for eksempel, kan du finne et stort antall av dem. Deretter dannes et register over prosjektrisiko. Registereksemplene inneholder ikke bare en liste over detaljerte risikoer, men også en liste over mulige responsstrategier dersom risikoer identifiseres. Og til slutt gjennomføres den endelige analysen - kvantitativ og kvalitativ.
Risikosammenbruddsstruktur
For å identifisere risikoer, kategorisere dem og lage en analyse, brukes en slik hierarkisk struktur som et risikotre. Eksempler på prosjekter med styrt risiko viser en kvalitativ analyse, som gir en komplett prosess med identifisering og systematisering til de minste detaljnivåer og sporbare koblinger med resten av prosjektelementene. I likhet med arbeidssammenbruddsstrukturen: organisasjonsledelseprosjekt, prosjektkostnadsfordeling, prosjektressurser og så videre. Bare elementene på treet er sortert etter viktighet og natur.
Moderne prosjektledelse innebærer bruk av generiske maler for å bryte ned prosjektrisiko. Teknologien for å lage et slikt risikotre er veldig lik teknologien for splittingsarbeid. Hierarkiske elementer erstattes noen ganger med en enkel liste over forventede prosjektrisikoer, oftere av en ikke for kompleks hierarkisk struktur på to eller tre nivåer.
Bunnnivået er imidlertid alltid den kvantifiserte risikoen eller risikobeskrivelsen for prosjektet. Eksempler kan vise en eller flere hendelser samlet, men alltid med synlige konsekvenser. Arbeidstreet og risikotreet er utviklet på materialet av en rekke nedbrytningsbaser. Dette er viktighet, prioriteringer, betydning, behovet for dypere analyser, konsekvensenes natur, reaksjoner og så videre.
Elementer i en prosjektstyringsplan
Et av disse elementene er prosjektrisikoregisteret. Eksempler innen forretningspraksis finnes over alt. For det første er det et dokument som inneholder resultatene av en kvalitativ og kvantitativ analyse av risikoer, samt en responsplan for deres konsekvenser, hvis de inntreffer.
Risikoregisteret beskriver alle mistenkte farer med en detaljert beskrivelse, kategori, årsak, sannsynlighetsnivå, positiv eller negativ innvirkning på de endelige målene. Selvfølgelig følger enhver opplevd risiko medforventede svar. Det indikerer også gjeldende tilstand. Dette er et av hovedelementene i prosjektledelsesplanen.
Et eget stadium av risikostyring er deres vurdering av prosjektdeltakerne. Når det foretas store kapitalinvesteringer er usikkerheten svært høy, og her er sannsynlige og statistiske metoder klart utilstrekkelige. Dessuten er det fortsatt lite innledende informasjon om opprinnelsen til prosjektet, og det er svært vanskelig å forutse unike situasjoner.
Risk Matrix
Det er i slike øyeblikk spillteorien kommer til unnsetning, en egen trend innen anvendt matematikk fra det tidlige tjuende århundre er en metodikk der utbetalingsmatrisen er anvendelig ved å bruke ideene og metodene til spillteori, som samt risikomatrisen til prosjektet. Eksemplene viser samme bruk av elementer fra anvendt matematikk.
Med deres hjelp blir optimale løsninger modellert hvis det oppstår usikkerhet. For eksempel kan man etter tur vurdere målhandlingene til en eller annen side, studere nøyaktig dens interesser, mens alle sider er i konflikt hvis deres mål er på forskjellige poler.
Dette er en veldig interessant og til og med fascinerende teori som stadig brukes i å løse praktiske problemer, en slags metode for å finne løsninger som kommer fra motstridende interesser og rasjonelle handlinger.
Den første måten å klassifisere risikoer
Det er nødvendig å fordele risikoer og klassifisere dem helt fra begynnelsen av prosessen med å utarbeide kontraktsdokumenter og bygge en forretningsplan. Hva betyr"klassifisere risiko"? Dette er den vanlige fordelingen av dem etter bestemte egenskaper og kriterier i ulike grupper slik at de mål som er satt oppnås. Det er for eksempel tilrådelig å skille risikoer, forutsi det mulige resultatet av virkningen av hver av dem på forløpet av investeringsprosessen.
Risiko kan være netto når resultatet er null eller negativt. Dette inkluderer slike katastrofer som et jordskjelv, tsunami og lignende naturlige faktorer, brann, flom og andre naturlige sjokk, skadelige gassutslipp og andre miljøkatastrofer, regimeendring i landet, mislighold og mange andre politiske årsaker som påvirker økonomien som helhet og virksomhet på alle nivåer, en rekke transportulykker. Noen kommersielle risikoer er også klassifisert som rene, for eksempel tyveri, sabotasje som forårsaker skade på eiendom, utstyrshavari og andre produksjonsfeil, betalingsforsinkelser, forsinket levering av varer i handelsrisiko.
En annen gruppe - spekulative risikoer, de er preget av muligheten til å oppnå både positive og negative resultater. Finansielle risikoer er tydeligst representert her, siden de er en viktig del av kommersielle. Det er et annet kriterium som er nødvendig for klassifisering. Dette er grunnen til at risikoen i det hele tatt har oppstått. Avhengig av disse årsakene vises følgende typer: kommersielle risikoer, transport, politiske, miljømessige og naturlige risikoer.
Den andre måten å klassifisere risikoer
En annen måte å dele risiko påinvesteringsprosjekt på internt og eksternt. Sistnevnte er assosiert med en ikke helt stabil situasjon i økonomien, så vel som usikkerheten til økonomisk lovgivning, utilstrekkelig gunstige investeringsforhold og manglende evne til fritt å bruke fortjeneste. Ekstern risiko knyttet til den eksterne økonomien skapes av en situasjon der handelsrestriksjoner kan innføres, grenser stenges og lignende.
Det er også et høyt nivå av eksterne risikoer med usikkerheten i det politiske bildet, og det er en mulighet for kraftig forverring. Avhenger ikke av investorens vilje og enhver endring i klimatiske forhold, full av naturkatastrofer. Og selvfølgelig er det en enorm risiko når markedsforholdene svinger - valutakurser, priser, BNP og så videre.
De interne risikoene ved et investeringsprosjekt kan være ulike faktorer i mindre skala, men også med svært, veldig smertefulle konsekvenser. Et jordskjelv skjer ikke like ofte som feilene til prosjektdeltakerne selv. Hvis for eksempel prosjektdokumentasjonen ikke er fullstendig nok, eller enda verre, avviker den ikke i nøyaktighet.
Det er alltid tekniske og teknologiske risikoer i produksjonen - utstyrssvikt, ulykker, ekteskap og lignende. Hvis prosjektteamet opptrer slik Pike, Cancer og Swan gjorde i Krylovs fabel, det vil si hvis det første utvalget av deltakere ble gjort feil; hvis mål ikke er definert i teamet, interesser ikke er fokusert på hovedsaken, og atferden til prosjektdeltakere skader felles sak, er det en risiko for at målene som er satt ikke blir nådd.
Det vil bli en enorm katastroferisiko dersom prioriteringer endres under prosjektgjennomføringen, dersom ledelsesstøtten går tapt. Hvis forretningsomdømmet til teamet som helhet eller dets individuelle medlemmer overlater mye å være ønsket, hvis det ikke er nøyaktighet og fullstendighet av finansiell informasjon, øker interne risikoer. Hvis produktpriser eller etterspørsel, så vel som konkurrentenes evner, ikke vurderes riktig, vil risikoen garantert få negative konsekvenser.
Tredje måte for klassifisering
Endelig er det mulig å klassifisere risikoer etter deres forutsigbarhet. Det er risikoer som er utad uforutsigbare og utad forutsigbare. Den første inkluderer uventede statlige handlinger for å regulere produksjon, produksjon og designstandarder, tiltak innen miljøvern, arealbruk, beskatning og prissetting. Og denne listen kan fortsette i lang tid. Naturkatastrofer påvirker selvfølgelig graden av risiko. Men oftere - forbrytelser: arbeidsvegring, trusler, trusler, vold osv.
Plutselig dukker det opp en rekke miljømessige og sosiale årsaker til risiko, som truer med negative konsekvenser. Det er også konkurser av entreprenører, på grunn av at den nødvendige infrastrukturen for gjennomføring av prosjektet ikke blir opprettet i tide. Det er også store feil ved å sette prosjektprioriteringer.
Ytre forutsigbare risikoer utgjør også en ganske omfattende liste. Et eksempel på de vanligste prosjektrisikoene er markedsrisikoen når mulighetene forverres: når råvarer mottas, når kostnadene øker, nårforbrukerkrav, med styrking av konkurrenter og tap av egne posisjoner i markedet. Også her kan du liste opp lenge.
Operasjonell risiko er også ganske forutsigbar. Ofte er det avvik fra hovedmålene, sikkerheten brytes. Det hender også at enkeltelementer i prosjektet ikke kan holdes i orden. De sosiale og miljømessige konsekvensene av nye risikoer er alltid negative. Det er en forutsigbar fare for avvik i inflasjonsraten fra de verdiene som beregningen ble gjort for. Ganske ofte er det for tiden negative endringer i beskatning for bedrifter.
Konklusjoner
I løpet av gjennomføringen av prosjektet er det imidlertid ikke gitt en eneste usikkerhet om forholdene. Derfor er det nødvendig å hele tiden overvåke forholdene der prosjektet blir implementert, det er nødvendig å justere dataene, arbeidsplanene, og også nøye overvåke forholdet mellom prosjektdeltakerne. Følgende situasjon kan betraktes som et eksempel på risikovurdering av et investeringsprosjekt.
Å foreslå en brann på et selskaps kontor eller planlegge en plutselig tilbaketrekking av en sponsors subsidier ville være merkelig, selv om konsekvensene for virksomheten av en slik risiko ser forferdelige ut. Sannsynligheten er lav, risikoen er på "gult" nivå. Men hvis programvaren ikke kommer i tide, vil prosjektet lide mye. Det skjer mye oftere. Risikonivået er klart «rødt». Men hovedsaken er at denne risikoen kan unngås helt under det normale arbeidet til prosjektdeltakerne. risiko sannsynlighet -beregning av muligheten for implementering fra 0 til 100%.
Når et prosjekt gjennomføres, erstatter en oppgave en annen, og med dem endres også typene risikoer. Derfor bør analysen alltid være tilstede, og risikokartet bør transformeres etter behov. Dette er spesielt viktig i den innledende fasen av prosjektgjennomføringen: jo tidligere risikoer identifiseres, jo flere muligheter til å forberede seg på dem. Alt dette reduserer tap.
