Konseptet med den finansielle strukturen til et foretak og den relaterte termen for senteret for økonomisk ansvar (forkortet FRC) er kategorier som utelukkende er laget av utøvere. Dessuten er målene i dette tilfellet rent praktiske. La oss finne ut hva den finansielle strukturen og CFDen er. I tillegg vil vi vurdere klassifiseringen, kilder til dannelse, samt prinsippene for å bygge strukturen til selskapet.
Kategorierøtter
Hvis du vil nå et mål, må du ha en plan. I tillegg er det nødvendig med et budsjett for gjennomføringen. Så i planen må du gi muligheter for å overvinne hindringer som er mulige på veien mot målet, med andre ord trenger du scenariobudsjettering. Dette er imidlertid en teoretisk tilnærming.
Hvis du ønsker å implementere det samme i praksis, må du tydelig definere hvem som har ansvaret for hva i teamet ditt, teamet ditt. Det er verdt å huske detuenighet i aktivitetene til enhver gruppe kan ødelegge selv den mest grundige og kompetente planen. Derfor begynner budsjettering i en organisasjon med den økonomiske strukturen. Det er sistnevnte som avgjør hvem av de ansatte som har ansvar for hva.
Hva er FRC ansvarlig for?
Russiske gründere er stort sett overbevist om at budsjettering og administrasjonsregnskap er innenfor finansavdelingens kompetanse og myndighet. Derfor er ansvarets sentrum, den økonomiske strukturen til bedriften rene økonomiske konsepter. Dette forklarer fullt ut det faktum at uavhengig dannede økonomiske strukturer ofte eksisterer og utvikler seg separat fra den virkelige verden. De bugner med andre ord av «virtuelle» CFD-er som kun utfører regnskapsfunksjoner. Det er verdt å merke seg at ansvarssentre ikke opprettes for administrasjonsformål, men for regnskap. Denne justeringen kan kalles ganske naturlig: finansavdelingen og utfører regnskap. Ledelsen er først og fremst administrerende direktørs privilegium.
For at den økonomiske strukturen i organisasjonen skal eksistere som et instrument for budsjettstyring, forplikter hvert økonomisk ansvarssenter seg til ikke bare å fungere som en materiell kategori. Det må være animert, med andre ord, en CFD skal forstås som en spesifikk ansatt i selskapet, som regel sjefen for en avdeling. Det er han som styrer de virkelige prosessene som foregår i næringslivet. Du må vite at evalueringen av resultatene av en bestemt forretningsprosessutføres gjennom relevante økonomiske indikatorer. Det er viktig at ansvar i dette tilfellet forstås som en forpliktelse og en mulighet til å styre forretningsprosesser som utgjør en økonomisk indikator. CFD er ansvarlig for sistnevnte.
Dermed blir den allment aksepterte klassifiseringen av CFD, som utgjør strukturen til finansiell aktivitet, klar og gjennomsiktig. Dessuten forsvinner ønsket om å danne fundament alt nye typer ansvarssentre av seg selv. Hvis vi anser dette ønsket som en uavhengig kategori, så er det ganske uskyldig. Imidlertid er det nettopp denne praksisen som først og fremst fører til at ledelsen av avdelinger i organisasjonen er ansvarlig for indikatorene til den økonomiske planen, som de ikke kan administrere. Samtidig står de viktigste økonomiske resultatene uten tilsyn i det hele tatt.
Det bør huskes at en slik fordeling av ansvar på en eller annen måte fører til psykologisk åpenbare resultater: hvis det ikke er noen reelle muligheter til å styre en spesifikk forretningsprosess, og ansvaret for en bestemt indikator tilskrives, da ledelsen vil prøve å administrere selve indikatoren, men kun på papir.
inntektssenter
Konseptet finans og finansiell struktur er kategorier som er nært knyttet til inntektssentre. De skal forstås som enheter som er ansvarlige for implementering av tjenester, produkter på markedet. De styrer først og fremst salgsprosessen, slik at de kan påvirketil inntekt. Hovedmålet deres er å maksimere volumet av solgte produkter. De viktigste indikatorene som kan påvirkes på en eller annen måte av salgsforretningsprosessen administrert av inntektssenteret er sortiment, pris og mengde solgte produkter.
Marginadministrasjon
Disse divisjonene setter ofte marginale inntekter som et mål, slik at de ikke rabatterer for mye i jakten på salgsvolum. Dette betyr ikke at de på en eller annen måte er relatert til marginalinntekt. Det er viktig å merke seg at salgsavdelingen kun forv alter ett aspekt av marginalinntekten – selve inntekten. Dette er ikke nok til å optimalisere marginen til bedriften.
For å ha full kontroll over denne inntekten, må du kunne påvirke blant annet kjøp/produksjon, samt salgsprosessen, med andre ord kostnaden for produktet. Det er nødvendig å se helheten og utvikle en felles policy som kan koordinere forretningsprosesser. Dette er resultatsenterets ansvar.
Vær oppmerksom på at ledelsen av inntektssenteret ikke under noen omstendigheter administrerer produksjons- eller innkjøpsprosessen. Dette antyder at det ikke kan påvirke kostnadene for produktet. Fra introduksjonen av begrepet "margin alt inntektssenter" blir salgsavdelingen som regel til det. Det forblir inntektens sentrum. Det ligger i hans natur.
I dag kan du imidlertid ofte finne en situasjon hvor du har tilskrevetsalgstjeneste marginalinntekt som målindikator på finansstrukturen, roer selskapets ledelse ned på dette. Spørsmålet om driften av produksjons- og innkjøpsavdelinger samsvarer med hovedmålet om å maksimere marginene forblir derfor bak kulissene.
Mer enn bare margin
Slike inntekter regnes ikke alltid som hovedkriteriet som tas i betraktning i prosessen med å utforme en salgspolicy. Mye viktigere kan være hensyn til utviklingen av selskapet generelt, samt for å redusere risiko. For eksempel kan produkter med lave marginer inkluderes i sortimentet for å holde konkurrentene utenfor markedet. Bedrifter gjør det noen ganger obligatorisk å levere hele produktlinjen, uavhengig av marginene som genereres av hver frittstående vare (det bør legges til at dette ikke utelukker detaljert overvåking av salg, samt styring gjennom forholdet "kvantitet / pris").
Bedriftens sortiment kan inneholde produkter med relativt lave marginer for å sikre risikoer som primært er knyttet til ustabil etterspørsel etter et dyrt produkt ved endringer i økonomiske forhold. Dette betyr at for at inntektssenterets arbeid ikke skal utføres i strid med selskapets interesser i en strategisk plan, må lederen sette ytterligere mål (de kan kalles begrensninger) innen sortimentspolitikk, som samt retningslinjer angående kjøpere, distribusjonskanaler, kunder og så videre.
kostnadssentre
Finans-den økonomiske strukturen inkluderer også kostnadssteder. De er klassifisert i to typer: ikke-standardiserte og standard kostnadssteder. Denne divisjonen henger først og fremst sammen med den grunnleggende forskjellen i forretningsprosessene som administreres av slike sentre. Dette krever bruk av ulike typer finansielle nøkkeltall for å overvåke ytelsen fullt ut.
Standardkostnader
Forretningsprosesser, som administreres av standardkostnadsstedene som utgjør den økonomiske strukturen til nesten alle selskaper, er preget av et forhold som oppstår mellom produksjonen av forbrukte ressurser og volum. For eksempel innkjøp, produksjonsavdelinger. Det er verdt å merke seg at de ikke administrerer fortjeneste og inntekter.
I dette tilfellet bestemmes det nødvendige produksjonsvolumet, samt normene for bruk av ressursmidler per enhet, fra utsiden. Følgende anses som nøkkelkriteriene for effektiviteten av aktivitetene til slike avdelinger: oppfyllelse av den planlagte oppgaven knyttet til utgivelsen, og implementering av kravene til kvaliteten på produktet eller arbeidet. Det viktigste poenget er at kvalitetsegenskapene til verk eller produkter vanligvis er direkte relatert til overholdelse av visse normer i forbruk av ressurser.
Definisjonen som er generelt akseptert på territoriet til den russiske føderasjonen av dette elementet i finansstrukturen, som fungerer som en enhet, hvis ledelse er ansvarlig for å oppnå kostnadsnivået spesifisert i planen, definerer feil formålet av en slik enhet. Målet er ikke å "oppnå kostnadsnivået" og ikkesparing. Vi snakker om utgivelsen i et gitt volum og parametere. Og kostnadsstandarder er ikke annet enn begrensninger innenfor rammen av hvilke denne utgivelsen bør være relevant.
Ustandardiserte kostnader
Som det viste seg, inkluderer den økonomiske strukturen til foretaket, i tillegg til normaliserte kostnadssteder, ikke-standardiserte kostnadssteder. De administrerer de forretningsprosessene som ikke har et direkte forhold mellom mengden ressurser som forbrukes av forretningsprosessen ved inngangen og totalen ved utgangen. Den tilsynelatende vagheten i sammenhengen mellom det nyttige resultatet av arbeidet og kostnadene ved slike enheter skaper uansett et inntrykk av at disse kostnadene kan reduseres om nødvendig, smertefritt for selskapets virksomhet. Vi bør imidlertid være ekstremt forsiktige i våre vurderinger for ikke å kutte ned grenen der vi sitter ved et uhell.
Underavdelinger skal forstås som kostnadssteder av ikke-standardisert type, som er dannet for å oppnå spesifikke mål som er viktige for virksomheten. For eksempel:
- støtende (ikke støtende) av et arrangement: å vinne et anbud - for bygningsstrukturutviklingsenheten; ingen bøter fra skattemyndighetene - for regnskapsavdelingen;
- gi betingelser for effektiv drift av nøkkelenheter fra serviceenheter;
- ikke-standard stykke produkt eller et komplekst sett med tjenester, i samsvar med hvilke samsvar av resultatet med kravene spesifisert av kunden spiller en viktig rolle.
Profit Center
BDen økonomiske strukturen i organisasjonen inkluderer også et profittsenter. Det er han som styrer kjeden av sammenkoblede forretningsprosesser. Det genererer overskudd. Siden det er nødvendig å forstå forskjellen mellom utgifter og inntekter, er det viktig at det tilsvarende senteret kan kontrollere både salgsforretningsprosessen som genererer inntekter og forretningsprosessene knyttet til enhetens utgifter: innkjøp, inkludert innkjøp, produksjon osv. … For en fullstendig forståelse av spesifikasjonene til den aktuelle aktiviteten, bør det huskes at den presenterte komponenten av den finansielle strukturen er primært ansvarlig for å optimalisere og koordinere arbeidet til hele kjeden, som er dannet av dens underordnede forretningsprosesser.
Dette betyr at for å utføre sine funksjoner, må resultatenheten ha en tilstrekkelig høy grad av autonomi når det gjelder å fastsette ressursene og kostnadene som kreves for aktiviteten, samt når det gjelder implementering av salgspolitikken. Det er verdt å merke seg at divisjonen uansett bør kunne operere selvstendig i markedet både innen salg og innkjøp, stå for produksjonsrasjonering og så videre.
Samtidig er det grunnleggende viktig i hver spesifikke situasjon å finne en balanse mellom behovet for å koordinere arbeidet til resultatenhetssenteret med strategien til selskapet som helhet, samt graden av uavhengighet som er nødvendig for å administrere overskudd. Hvis aktiviteten til senteret er for regulert eller det ikke har mulighet til å komme inn på markedet eksternt i forhold til selskapet (det leverer f.eks.produktet kun til avdelinger i selskapet), så vil ledelsen prøve å oppnå de ønskede indikatorene på måter som er uakseptable for strukturen.
Investeringssenter
I prosessen med å danne den finansielle strukturen, spiller opprettelsen av et investeringssenter en viktig rolle. Han har fullmakter knyttet ikke bare til den uavhengige forv altningen av utgifter og inntekter, men også med bruken av kapital til disposisjon. Det er med andre ord nærmest en selvstendig virksomhet. Eieren delegerer som regel ikke slike fullmakter særlig villig. Det presenterte elementet i den økonomiske resultatstrukturen brukes i økonomiske selskaper med de største beholdningene, som er utviklet av seriøse spesialister. Det er verdt å merke seg at bruken av dem ikke er ledsaget av åpenbare mangler og feil.
Eiere må ta hensyn til at overvåking av effektiviteten til investeringssentre på lang sikt ikke er en så enkel oppgave som det kan virke ved første øyekast. I moderne litteratur er ROI-indikatoren indikert, som noen ganger suppleres med EVA. I realiteten er en slik virksomhet en del av en beholdning, og denne sammenhengen bør komme til uttrykk ved hjelp av i tillegg fastsatte mål, begrensninger, betingelser som er utformet for å holde avdelingens strategi i tråd med den overordnede strategien til selskapet.
Forsøk på kun å begrense seg til økonomiske indikatorer fører som regel til alvorlige problemer som oppstår i løpet av bare noen få år. Faktum er at disse indikatorene har betydelige mangler som fungerer som verktøy for å motivere ledelsen.divisjoner. Det skal bemerkes at det på kort sikt alltid er svært enkle metoder for ekstern forbedring av indikatorer som påvirker de langsiktige utsiktene i næringslivet negativt.
Konklusjon
Så vi undersøkte strukturen til finansiell analyse, aktivitetene og prinsippene for drift av ansvarssentre som opererer i moderne selskaper, samt kildene til deres dannelse. Avslutningsvis bør det bemerkes at CFD spiller en avgjørende rolle i budsjettprosessen. Det er to partier som former strukturen til de økonomiske ressursene til hvert senter.
Dermed setter bedriftens ledelse bestemte mål etter type ansvarssenter (en slags budsjettramme), samt selve senteret som er engasjert i utformingen av et detaljert budsjett basert på handlingsplaner. Det skal legges til at sistnevnte sikrer oppnåelse av visse mål (med andre ord fyll rammen med innhold).
Bedriftens divisjoner selv, som danner strukturen i finansielle kilder, har dyp kunnskap om egen virksomhet. De bør delta så mye som mulig i planleggingen av fremtidige aktiviteter. Nok en gang er det lurt å fokusere på at budsjettering skal forstås som et styringsverktøy i praksis. Så en formell tilnærming til å lage et budsjett er uakseptabel på begge sider.
Det er også verdt å unngå dannelsen av budsjetter ved å overføre tallene fra forrige periode, multiplisert med en synkende eller økende koeffisient. Det er nødvendig at dette innholdet lages basert påenhetens planlagte arbeid, volumer, spesifikke aktiviteter, produktproduksjon, ressurskrav, samt krav til produktets kvalitetsegenskaper.
